Khảo sát 2013 về “Xu hướng tuyển dụng Nhân tài - Phù hợp công việc hay phù hợp văn hóa” do Phòng Thương mại và Công Nghiệp Việt Nam và Công ty Giải pháp Vốn nhân lực L&A thực hiện trên toàn quốc, với sự tham gia của 326 nhà quản lý doanh nghiệp trong và ngoài nước tại Việt Nam. 

Theo đó, phần lớn doanh nghiệp coi trọng mức độ phù hợp văn hóa nhưng chưa thật sự thực hiện. 79% cho rằng việc đánh giá phù hợp văn hóa quan trọng nhưng chỉ 30% có thực hiện thường xuyên trong quá trình tuyển dụng. 9% doanh nghiệp chưa bao giờ đánh giá.

laodong-7487-1387940044-6088-1388373322.

Văn hóa doanh nghiệp giúp người lao động gắn kết với công ty. Ảnh: PV

Ngoài ra, 30% đơn vị thừa nhận không có định nghĩa rõ ràng về văn hóa doanh nghiệp, nhưng thi thoảng có đánh giá mức độ phù hợp trong quá trình tuyển dụng.

Hơn 60% người tham gia khảo sát cho rằng bộ phận tuyển dụng không đánh giá mức độ phù hợp văn hóa của ứng viên vì không biết cách. Bên cạnh đó, sự phức tạp và tốc độ phát triển môi trường kinh doanh đặt những nhà quản lý dưới áp lực cao dẫn đến họ phải có những quyết định nhanh và bỏ qua việc xem xét các yếu tố như phù hợp văn hóa.

Phần lớn ý kiến tin rằng những nhà tuyển dụng quá vội vàng khi xem xét phù hợp văn hóa và do đối diện với áp lực phải tuyển dụng nên thường xuyên bỏ qua các yếu tố này.

Mặc dù có nhiều công cụ và quy trình đánh giá nhưng gần 80% những người tham gia khảo sát tin rằng hầu hết các nhà tuyển dụng dựa nhiều vào “cảm tính” để xem ứng viên có phù hợp văn hóa.

“Theo xu hướng thế giới, việc tuyển dụng dựa trên các yếu tố phù hợp văn hóa là điều vô cùng quan trọng với sự phát triển của mỗi doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần những nhân viên chất lượng, người có thể làm việc trong các môi trường có nhiều biến động liên tục và phức tạp. Mỗi người kinh doanh cần có cái nhìn khách quan về xu hướng tuyển dụng nhân sự, giúp họ có những quyết định đúng đắn trong việc thu hút, tuyển dụng và đãi ngộ nhân tài hợp lý”, ông Ngô Đình Đức, Tổng giám đốc công ty L&A nhận định.

Read more…

Văn hóa doanh nghiệp và sự phát triển bền vững đang trở thành một xu hướng của sự phát triển trên thế giới. Thậm chí, văn hóa DN còn được xem là một trong những “lối thoát”, một hướng đi lên của DN trong bối cảnh hiện nay. Các DN cần phải đưa vấn đề này vào trong hoạt động kinh doanh của mình như thế nào cho hiệu quả? Các chuyên gia, DN, nhà quản lý cùng bình luận về vấn đề này.

Nền tảng của phát triển bền vững

TS Vũ Tiến Lộc - Chủ tịch VCCI: Nếu các DN không vượt qua được các điều kiện về trách nhiệm xã hội, một phần rất quan trọng trong văn hóa kinh doanh thì DN sẽ không thể có được bạn hàng và thị trường trong bối cảnh hiện nay.

Chúng ta đã có Nghị quyết của Đảng về xây dựng đội ngũ doanh nhân, cũng như các nghị quyết phát triển DN. Trong các nghị quyết đó có nhấn mạnh yêu cầu phải xây dựng văn hóa DN, doanh nhân VN.

Trong bối cảnh hiện nay, DN đang rất khó khăn, và một trong những giải pháp để vượt qua những khó khăn đó hiện nay là DN phải tái cấu trúc - có nghĩa DN phải quay lại vấn đề căn bản là quản trị, trong đó văn hóa DN là một yếu tố rất quan trọng. Đây là cơ hội lớn để vượt lên nếu các DN biết đầu tư thỏa đáng vào văn hóa DN và thực hiện trách nhiệm xã hội.

Chúng ta đều biết rằng, hiện nay trong các hợp đồng kinh tế lớn trên thế giới, bao giờ cũng kèm theo điều kiện về trách nhiệm xã hội - có nghĩa là bảo đảm quyền lợi của người lao động, không được sử dụng lao động trẻ em, bảo vệ môi trường, phát triển cộng đồng. Người ta không chỉ quan tâm tới chất lượng, giá cả, tính hữu dụng của sản phẩm… mà quan tâm tới cách thức người ta tạo ra sản phẩm dịch vụ đó như thế nào.

Nếu các DN không vượt qua được các điều kiện về trách nhiệm xã hội, một phần rất quan trọng trong văn hóa kinh doanh thì DN không thể có được bạn hàng và thị trường trong bối cảnh hiện nay.

Có thể nói, văn hóa DN trên thực tế đã tạo nên sự gắn kết, đồng lòng, chia sẻ… Những yếu tố này tạo ra động lực cho sự phát triển. Khi đó, DN không chỉ của ông chủ hay của người lao động mà còn là DN của xã hội, DN tạo ra lợi nhuận thông qua phụng sự xã hội.

Các DN, đặc biệt là các DN lớn cần phải có triết lý rất rõ ràng về văn hóa DN và trách nhiệm xã hội mới có thể phát triển bền vững, nâng cao được uy tín của DN.

Bản sắc dân tộc 

Ông Nguyễn Thành Nam - Viện trưởng Viện Đào tạo quốc tế FPT, Phó Chủ tịch HĐQT Trường ĐH FPT: Một Cty của VN muốn thành công trên thế giới, trước hết Cty đó phải mang đậm bản sắc văn hóa của VN.

Muốn thuyết phục một DN làm văn hóa thì đầu tiên phải thuyết phục được rằng văn hóa có lợi gì cho DN. Ở FPT, ban đầu thực hiện văn hóa DN một cách tự phát, tức là thấy gì đúng thì làm, đến giai đoạn Cty phát triển lớn lên đòi hỏi phải truyền đạt lại cho thế hệ lãnh đạo sau thì phải đi tìm lý luận.

Văn hóa DN thể hiện ở ngay chính sự gắn kết giữa các thành viên trong các nhóm làm việc. Việc các thành viên trong DN quen nhau thì lợi ích kinh tế rất lớn, năng suất lao động cũng tăng lên. Người ta tính rằng, trong một tổ chức có văn hóa DN cao thì chi phí giao dịch giảm đi 1/3, tốc độ xử lý giao dịch sẽ tăng lên rất nhiều.

Quả thực ở FPT cũng giống như vậy, đó là sự tương tác giữa các nhóm nhỏ trong Cty. Tất nhiên, cả Cty tới hàng ngàn người thì không thể quen nhau hết được, nhưng trong Cty có thể có nhiều hội, nhóm nhỏ như hội ăn trưa, hội đá bóng, hội ca hát, hội phiên dịch… Chúng tôi hỗ trợ họ bằng cách theo dõi và tham dự, tạo điều kiện để nhóm phát triển. Ở FPT những nhóm, hội đó rất nhiều và thực tế đã hỗ trợ lãnh đạo rất hiệu quả trong giải quyết công việc. Đó cũng là nét văn hóa DN riêng của FPT.

Nhìn ở góc độ rộng hơn trên thế giới, văn hóa DN có ảnh hưởng của tính dân tộc. Thực tế các DN lớn đều mang đậm văn hóa của dân tộc đó. Ví dụ cũng là Cty Toyota nhưng nhà máy ở Mỹ năng suất lao động chỉ bằng 1/3 năng suất lao động ở Nhật Bản.

Một Cty của VN muốn thành công trên thế giới, trước hết Cty đó phải mang đậm bản sắc văn hóa của VN. Cá nhân tôi cho đó là đặc tính mềm dẻo của người Việt trong xử lý công việc. Triết lý sẵn sàng làm mọi việc từ việc lớn, việc nhỏ, đó chính là sự mềm dẻo khiến FPT thành công trên thương trường quốc tế. 

Văn hóa “Nhân hòa”

Ông Lê Tân - Tổng Giám đốc Cty TNHH Phú Đạt Gia: Tại sao các DN cùng ngành nghề, cùng địa phương, thậm chí trong cả nước không có một hiệp ước liên kết với nhau để bình ổn công tác nhân sự và tuyển dụng.

VN đã vươn ra thế giới, tuy nhiên trong một chừng mực  nào đó để bắt kịp hoặc học cái hay, cái cần thiết trong văn hóa DN vẫn còn rất hạn chế. Nó thể hiện ngay ở việc tuyển dụng người lao động. Nếu như trước đây, việc người lao động được vào biên chế chính thức là một sự thành công thần kỳ phải mất hàng năm hoặc nhiều năm mới có được, thì hiện nay, một người lao động có thể trong vài tháng đã thay đổi đên vài ba chỗ làm việc. Xét trên phương diện văn hóa công việc thì đây quả là một sự thụt lùi. Ví dụ: Đơn vị A mới tuyển một nhân viên có tay nghề còn non mới được học qua loa về nghiệp vụ, sau khi vào làm đã được đào tạo, hỗ trợ giúp đỡ để phát triển tay nghề. Tuy nhiên, chưa kịp làm việc để trả lại công lao đào tạo thì đơn vị B mới thành lập trắng trợn chào mời với lời hứa ngọt ngào triển vọng, vậy là đơn vị A mất nhân viên và phải làm lại từ đầu, thậm chí có thể dùng ngay chiêu bài của đơn vị B để tìm nguồn tuyển dụng của đơn vị C...

Ngay ở vấn đề này, văn hóa DN của người Nhật cũng khác hẳn các DN VN. Các Cty Nhật Bản tại các khu công nghiệp VN, người lao động làm ở họ khi đã tự ý nghỉ việc hoặc có sự cố kỷ luật phải nghỉ thì dù có giỏi, tay nghề có cao sẽ không thể làm việc tại một Cty của Nhật Bản khác, vì đơn vị mới khi nhận người họ chiếu theo bản nhận xét và sự đồng ý của Cty liền kề trước đó.

Câu hỏi đặt ra ở đây là tại sao các DN kinh doanh cùng ngành nghề, cùng địa phương, thậm chí trong cả nước  không có một hiệp ước liên kết với nhau để bình ổn công tác nhân sự và tuyển dụng. Tất nhiên, loại trừ những cơ quan, đơn vị, DN vi phạm quy chế về lương thưởng và sắp xếp bố trí công việc. Việc này tôi nghĩ rằng chúng ta phải nghiêm túc suy ngẫm. Và vấn đề “nhân hòa” là trách nhiệm không của riêng ai...

Động lực Vượt khó

TS Nguyễn Thế Kỷ - Phó Ban Tuyên giáo Trung ương: Nhiều DN đã vượt qua và trụ vững ở thời điểm rất khó khăn này không phải chỉ bằng tiềm lực tài chính hay năng lực quản lý mà còn có cả yếu tố văn hóa DN.

Nói tới DN là nói tới làm ăn kinh doanh, kinh doanh thì phải có lãi, nếu như DN nào cũng biết tận dụng các yếu tố của văn hóa, từ chuyện mục đích hướng tới của DN, khẩu hiệu của DN, đường hướng hoạt động của DN, từ quản lý của nhà quản lý cho tới việc sản xuất của mỗi nhân viên, công nhân… được văn hóa thấm sâu thì sẽ thành công. Văn hóa và kinh tế luôn luôn nhuần nhuyễn với nhau sẽ tạo được sự phát triển bền vững.

Trong quá trình hội nhập quốc tế, DN VN đã quan tâm nhiều tới văn hóa DN, văn hóa trong sản xuất kinh doanh. Đương nhiên, chúng ta còn phải mất quá trình dài để xây dựng triết lý văn hóa trong DN, xây dựng một nền tảng vững chắc và lâu dài.

Cũng phải nhìn nhận nhiều hoạt động của văn hóa DN vẫn còn mang tính hình thức, chưa trở thành mối quan tâm hàng đầu của các DN, doanh nhân. Người ta vẫn thấy thiếu trong mỗi doanh nhân một thói quen xây dựng giá trị triết lý, tôn chỉ, phương châm hoạt động, chuẩn mực của DN và chia sẻ đến nhân viên, đến bên ngoài DN. Những hành vi, phản ứng, chiến lược kinh doanh của DN thường thiếu tầm nhìn dài hạn, chưa dám hi sinh vì những lợi ích dài hạn của DN, chưa đạt được tiêu chuẩn cao về trách nhiệm xã hội trong kinh doanh. Văn hóa quản lý chưa được coi trọng, thiếu tính chuyên nghiệp, chưa đáp ứng những đòi hỏi của nhà lãnh đạo, quản lý thời kỳ mới. Những yếu kém, khủng hoảng và đổ vỡ của hàng chục ngàn DN trong năm 2012 và những tháng đầu năm nay có nguyên nhân từ những điều đó. Không phải là tất cả, nhưng, thực tế, nhiều DN đã vượt qua và trụ vững ở thời điểm rất khó khăn này không phải chỉ bằng tiềm lực tài chính hay năng lực quản lý mà còn có cả yếu tố văn hóa DN.

Read more…

Các nghiên cứu về lý thuyết giá trị dựa trên khảo sát đời sống của nhiều tổ chức trong xã hội công nghiệp phát triển, người ta thấy có 4 giá trị quan trọng cần được đề cao là: Sự hoàn thành công việc; Sự giúp đỡ, cảm thông, học hỏi; Sự lương thiện; Sự công minh, công bằng. Nhiều người trong doanh nghiệp chia sẻ các giá trị này thì hiệu quả của doanh nghiệp mới cao. Khi không cùng giá trị thì dễ tạo ra xung đột trong doanh nghiệp.

Đây là những giá chung trong giai đoạn phát triển hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam khi xây dựng văn hóa không thể bỏ qua, cùng với việc giữ gìn những nét văn hóa độc đáo của riêng từng doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải lúc nào muốn là cũng có thể thay đổi, xây dựng được Văn hóa doanh nghiệp.

Có thể ví văn hóa như cái trục mà mọi hoạt động của doanh nghiệp xoay quanh. Nó thấm nhuần và lan tỏa trong ý nghĩ, hành động và cảm giác của từng thành viên. Trục Văn hóa doanh nghiệp này có thể thay đổi được và sự thay đổi có thể lập kế hoạch theo kết quả đầu ra mong muốn. Song sự thay đổi này không phải lúc nào doanh nghiệp mong muốn cũng thực hiện được mà nó cần tới một số điều kiện nhất định.

1. Khi doanh nghiệp buộc phải thay đổi để thích ứng với môi trường bên ngoài: kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ..., cần xuất hiện tư tưởng và thể chế tiến bộ phù hợp với yêu cầu đổi mới.

Đây là điều kiện tiên quyết cho xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh, hướng vào bền vững. Những quan điểm, mục tiêu kết quả của cải cách hành chính những năm qua chính là điều kiện nền tảng cho đổi mới văn hóa doanh nghiệp theo nghĩa tích cực và tiêu cực. Chẳng hạn, sự nhất quán về quan điểm trong các chính sách, pháp luật của nhà nước, sự minh bạch, công khai và mẫn cán của các công chức nhà nước trong việc cung cấp các dịch vụ hành chính cho các doanh nghiệp, giám sát trách nhiệm của doanh nghiệp đối với người lao động, người tiêu dùng, với môi trường... là tạo nền tảng, tạo khuôn khổ về môi trường thể chế tốt cho xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo hướng tăng chất lượng đầu ra.

Ngược lại, nếu các cơ quan nhà nước không tạo dựng được một thể chế tiến bộ, nói cách khác là không gương mẫu trong xây dựng và thực thi một thể chế, trong trường hợp này xin được viện dẫn một tổng kết của dân gian: “Quan tham thì dân gian”. Hiện nay quan sát tỷ lệ các bài đăng trên các báo và tạp chí viết về các tác động không mong muốn của chính sách, pháp luật, nhất là trong việc thực thi, thường chiếm tỷ lệ khá cao. Môi trường này là bất lợi cho phát triển văn hóa doanh nghiệp theo hướng tăng cường năng lực, phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Bước phát triển mới của kinh tế nước nhà đang đòi hỏi một năng lực thể chế tương thích.

2. Lãnh đạo của doanh nghiệp nhận thức ra sự cần thiết phải thay đổi văn hóa tổ chức để phù hợp với thay đổi của môi trường bên ngoài.

Hiện nay, ngoài những tác động quốc tế (sự tuân thủ các quy định của WTO, cạnh tranh mang tính toàn cầu..), trong nước di dân nội địa cũng đang diễn ra mạnh mẽ. Đa số những người lao động ở khu vực nông nghiệp đang được đào tạo để chuyển sang khu vực công nghiệp. Nhiều tổ chức mới ra đời đã nhanh chóng hội tụ những người đến từ các vùng quê khác nhau mang theo cả văn hóa xóm làng vào các tổ chức. Đồng thời dòng người đi công tác, đi du học, đi làm ăn ở nước ngoài mang theo cả nét văn hóa từ các xã hội công nghiệp phương Tây vào các tổ chức trong nước. Đó là chưa kể số ít người nước ngoài làm việc trong các tổ chức Việt Nam. Đây là thời kỳ văn hóa của dân tộc Việt Nam, của các doanh nghiệp Việt Nam bị thử thách, bị sàng lọc mạnh mẽ trước yêu cầu hội nhập và đổi mới.

Lúc này cần tới sự định hướng, sự sáng tạo của các cá nhân, các tổ chức để biến cải cái cũ, tinh tuyển cái mới cho văn hóa doanh nghiệp và cũng là cho văn hóa dân tộc. Đây là điều kiện tiên quyết cho những thay đổi của doanh nghiệp. Lãnh đạo của doanh nghiệp cần đưa ra đưa được những tuyên bố rõ ràng về sứ mệnh, về mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp, gây được ấn tượng về quan điểm, giá trị mới mà doanh nghiệp hướng tới. Những định hướng này nếu không phù hợp với yêu cầu đổi mới, hoặc không rõ ràng sẽ khiến các thành viên trong doanh nghiệp mất phương hướng, lúng túng như người phương tây dùng đũa khi ăn.

3. Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp không chỉ là bài phát biểu hay khẩu hiệu được trưng bày. Công việc này đặc biệt cần tới sự cam kết, gương mẫu đi đầu của cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp.

Chúng ta biết văn hóa của người đứng đầu hoặc của nhóm người quản lý cao nhất trong doanh nghiệp là nguồn đầu vào có ảnh hưởng mạnh mẽ đối với văn hóa doanh nghiệp, chỉ sau ảnh hưởng của văn hóa dân tộc. Họ chính là biểu tượng để nhân viên noi theo. Các thành viên thường chịu ảnh hưởng từ tác phong, cử chỉ, cách nói... của người đứng đầu với mong muốn được thành công như sếp của mình.

Các công ty muốn đạt được hiệu quả kinh tế - xã hội trong kinh doanh thì lãnh đạo công ty chẳng những đưa ra được những tuyên bố công khai về những giá trị mà công ty phải hướng tới mà các giá trị này còn được nhóm lãnh đạo cao nhất cam kết thực hiện bằng việc gương mẫu và chuyển tải chúng thường xuyên, liên tục vào các hoạt động của công ty. Thực tế này sẽ tạo dựng niềm tin và hành vi noi theo cho nhân viên.

Trong thực tế, không ít tổ chức khó thành công trong việc phát triển văn hóa tổ chức. Lãnh đạo những doanh nghiệp này thường ở trong tình trạng không đưa ra được những tuyên bố rõ ràng về sứ mệnh, về mục tiêu, về giá trị cần phải xây dựng hoặc có sự không phù hợp giữa những tuyên bố này với những cách thức thực thi chúng (các tổ chức công trước khi diễn ra các thay đổi thường ở trong tình trạng này). Nếu như ở đây cần sự cảnh báo, phải chăng đó là do có khoảng cách đáng kể giữa những điều tốt đẹp được nói ra trong các tuyên bố với hành vi quản lý trong thực tế. Hậu quả của tình trạng này là sự phá hủy tính thống nhất và niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp. Sự mập mờ này khiến cấp dưới và nhân viên hoặc rơi vào lúng túng, thụ động hoặc tự phát hành động, bởi họ là những người chịu ảnh hưởng nhiều của văn hóa tổ chức trong khi tổ chức lại chịu ảnh hưởng văn hóa của cấp lãnh đạo.

4. Doanh nghiệp còn phải có các can thiệp hướng vào luồng công việc và cơ cấu của tổ chức để có sự phù hợp giữa giá trị và nhiệm vụ mới của tổ chức. Trong thực tế không hiếm trường hợp người ta đưa ra những tuyên bố về nhiệm vụ mới của tổ chức nhưng lại không đầu tư thích đáng cho việc rà soát lại dòng chảy công việc, vào quản lý nhân sự và cơ cấu tổ chức. Thiếu sót này khiến giá trị của tổ chức không hiện hữu được trong các hoạt động của doanh nghiệp, dẫn đến xung đột giữa “văn hóa được đề xướng” với “văn hóa trong thực tế”.

Ví dụ, trong tuyển dụng, việc đăng quảng cáo tuyển người của doanh nghiệp cần thể hiện rõ ràng quan điểm, giá trị mà doanh nghiệp đòi hỏi. Nếu bảng hỏi được thiết kế để đánh giá trong thi tuyển chỉ nhắm vào kiến thức, kỹ năng là chưa đủ. Trong quy trình quản lý nhân sự nếu chuyển tải được giá trị, mong đợi của doanh nghiệp vào khâu tuyển dụng thì các khâu sau đỡ phải xử lý.

Ngại động chạm vào bộ máy, xem nó là cái “nhất thành bất biến” cũng là tâm lý có ở số đông người Việt Nam. Tình trạng tách nhập các tổ chức ở nước ta trong thời gian trước đây và hiện nay thường ít đem lại kết quả cho người đề xướng lẫn người trong cuộc, có nhiều nguyên nhân trong đó có nguyên nhân ngại động chạm vào những thay đổi về cơ cấu, nhân sự.

Khi có sự định hướng lại các giá trị cơ bản thì doanh nghiệp cũng cần rà soát lại các văn bản quy định. Các văn bản này phải thực tế, rõ ràng, khả thi. Hơn nữa phải lôi kéo được sự tham gia của các thành viên vào việc xây dựng văn bản này, khắc phục tính thụ động trông chờ vào cấp trên - tàn dư của thời bao cấp. Điều này có ý nghĩa: giới hạn thói quen “tự điều chỉnh” của cá nhân vào khuôn khổ chung của doanh nghiệp.

5. Cuối cùng, một điều kiện không thể thiếu được là cần một thời gian thích hợp cho sự thay đổi văn hóa của doanh nghiệp: từ 5 đến 10 năm. Vì cái mới đưa vào doanh nghiệp phải trở thành cái được các thành viên chấp nhận, chia sẻ và áp dụng. Do đó cần độ dài thời gian cần thiết đủ cho sự kiểm nghiệm của cộng đồng doanh nghiệp.

Thực tế cho thấy trong các doanh nghiệp thành đạt thường không tách rời việc xác định được thời cơ hay điều kiện để xây dựng văn hóa cho mình và xem văn hóa không chỉ là phương tiện mà còn là mục tiêu trong phát triển doanh nghiệp.

(Theo lanhdao.net)

Read more…